Бухгалтерский управленческий учет

Конспект лекций по дисциплине «Бухгалтерский управленческий учет»
Содержание
 
Введение
Тема   1.   Основы бухгалтерского управленческого учета
1.1. Характеристика управленческого учета
1.2. Взаимодействие финансового и управленческого учета
2.1. Понятие доходов и расходов
2.2. Классификация затрат   для определения себестоимости, оценки стоимости запасов и полученной прибыли  
2.3. Классификация затрат для принятия решений, и планирования
3.1. Понятие «калькулирование
3.2. Роль калькулирования себестоимости продукции в управлении производством
3.3. Принципы калькулирования, его объект и методы
3.4. Учет прямых затрат в составе себестоимости продукции (работ, услуг)
3.5. Учет косвенных расходов в составе
себестоимости продукции (работ, услуг)
4.1. Попроцессный метод
4.2. Попередельный метод
4.3. Позаказный метод
6.1. Организация учета производственных затрат
6.2. Группировка и распределение затрат
6.3. Организация управленческого учета по местам возникновения затрат
и центрам ответственности
6.4. Центры бюджетирования
8.1. Характеристика системы «директ-костинг»
8.2. Калькулирование себестоимости по переменным расходам
9.1. Планирование и бюджетирование в системе бухгалтерского управленческого учета
9.2. Генеральный бюджет производственного предприятия
Литература

 
Бухгалтерский учет - основное звено формирования эконо­мической политики, инструмент бизнеса, один из главных ме­ханизмов управления процессами производства и продажей продукции - способствует совершенствованию организации производства, оперативного и долгосрочного планирования, прогнозирования и анализа хозяйственной деятельности.
Курс бухгалтерского управленческого учета является одной из ос­новных базовых дисциплин для подготовки экономистов по специальности «Бухгалтерский учет, анализ и аудит». Его изучение предусмотрено стан­дартом высшего профессионального образования.
Конечная цель обучения - формирование у будущих специалистов теоретических знаний и практи­ческих навыков по методологии и организации бухгалтерского управлен­ческого учета предпринимательской деятельности, использованию учетной информации для принятия управленческих решений, адаптирование этих знаний и навыков к условиям конкретных предприятий и целям предпри­нимательства, особенностям каждого уровня управления.
Изучение курса базируется на следующих дисциплинах: «Менедж­мент», «Статистика», «Теория бухгалтерского учета», «Бухгалтерский (финансовый) учет».
В процессе изучения курса «Управленческий (бухгалтерский) учет» необходимо решить следующие задачи:
- формирование знаний о содержании управленческого учета, его прин­ципах и назначении;
- усвоение теоретических основ исчислений затрат и результатов произ­водственной деятельности организаций; учета издержек производства и сбыта по видам, местам формирования и объектам калькулирования;
- представление   о   современных   системах   производственного   учета, стандарт-косте, нормативном учете затрат, директ-косте и особенно­стях их изменения на предприятиях различных отраслей народного хо­зяйства;
- использование   информации   управленческого   учета   для   принятия управленческих решений и оценки их эффективности.
 
1.1. Характеристика управленческого учета
 
В современных условиях, когда предприятиям дана самостоятельность в разработке своих производственных программ, планов производственного и социального развития, в определении стратегии в области ценовой политики, существенно возрастает ответственность руководителей за принимаемые ими управленческие решения. Для выработки эффективных и оперативных решений управляющим необходима достоверная информация как о произ­водственном, так и о финансовом положении предприятия. Решением вто­рой части этой задачи и занимается бухгалтерская служба предприятия.
В самом общем виде бухгалтерский учет — это информационная сис­тема, которая измеряет, обрабатывает и передает финансовые данные. Го­воря о такой системе, в первую очередь следует определить, что именно ею измеряется. Бухгалтерский учет связан с измерением влияния (в денежном выражении) хозяйственных операций на капитал конкретных хозяйствую­щих единиц — организаций. Объектом измерения в бухгалтерском учете яв­ляются хозяйственные операции.
По определению Американской ассоциации бухгалтеров, бухгалтерский учет — это процесс идентификации информации, исчисления и оценки по­казателей и предоставления данных пользователям информации для выра­ботки, обоснования и принятия решений. Другими словами, бухгалтерский учет призван обеспечить определенных лиц информацией, необходимой для принятия правильных решений.
 Переход отечественной экономики от административных методов уп­равления к рыночным условиям хозяйствования коренным образом изме­нил запросы пользователей бухгалтерской информации.
В условиях рыночной экономики значительно усложнился процесс управления предприятием, которому предоставлена полная хозяйственная и финансовая самостоятельность. Хозяйственная самостоятельность заключается в выборе организационной формы предприятия, вида деятельности, партнеров по бизнесу, в определении рынков сбыта продукции (услуг) и т.д.
Финансовая самостоятельность предприятия состоит в его полном само­финансировании, выработке финансовой стратегии, политики ценообразо­вания и др. Следовательно, усложняются и задачи, стоящие перед системой бухгалтерского учета. Бухгалтерский учет административной системы се­годня не смог бы удовлетворить запросы современного «рыночного» пред­приятия. В этих условиях неизбежным становится появление управленческо­го учета как самостоятельной отрасли бухгалтерской деятельности. Весь бухгалтерский учет начинает делиться на финансовый и управленческий. На выходе бухгалтерской информационной системы формируются отчеты для:
- внешних пользователей бухгалтерской информации;
-  целей периодического планирования и контроля;
- принятия решений в нестандартных ситуациях и выбора политики организации.
Прерогативой финансового учета является составление отчетов первой группы (внешних отчетов). При этом внешними пользователями бухгалтерской информации могут быть владельцы акций и кредиторы (настоящие и потенциальные), поставщики, покупатели, представители налоговых служб и внебюджетных фондов, служащие предприятия.
Держатели акций стремятся иметь сведения о стоимости их капиталовло­жений и о том, какая прибыль извлекается из акций. Наемные работники хо­тят располагать данными о способности предприятия удовлетворять требова­ниям повышения заработной платы и воздерживаться от избытка рабочей силы. Кредиторы и владельцы ссудного капитала нуждаются в информации о спо­собности той или иной фирмы выполнить взятые финансовые обязательства. Такие государственные организации, как Госкомстат России и налоговая инс­пекция, также собирают бухгалтерскую информацию и при этом уделяют внимание детализированным данным о декларируемой прибыли, начисляемых налогах, об объемах капиталовложений, имуществе и т.д.
Задачей бухгалтерского управленческого учета является составление от­четов второй и третьей групп, информация которых предназначена для соб­ственников предприятия (организации), где проводится учет, и его управляю­щих (менеджеров), т.е. для внутренних пользователей бухгалтерской информации. Эти отчеты должны содержать информацию не только об об­щем финансовом положении предприятия, но и о состоянии дел непосред­ственно в области производства. Содержание отчетов может меняться в зави­симости от их целевого назначения и должности администратора, для которого они предназначены, например: анализ себестоимости изделия — с целью оп­ределения себестоимости продукции; сметы — для планирования будущих операций; текущие оперативные отчеты центра ответственности (производ­ственного участка) — для оценки результатов его работы; отчеты о понесен­ных затратах — для принятия краткосрочных решений; анализ сметы капи­тальных вложений—для целей долгосрочного планирования и т.д. Менеджеры нуждаются в информации, которая поможет им в принятии решений, контро­ле и регулировании управленческой деятельности. К такой информации мож­но отнести, например, продажные цены, затраты на производство, спрос, конкурентоспособность, рентабельность товаров, выпускаемых их предприятием. При составлении отчетов для внешних пользователей в системе финан­сового учета бухгалтер обязан руководствоваться действующими норматив­ными документами, однако принципы отчетности, заложенные в них, не всегда способствуют истинному отражению дел на предприятии, что при­водит к искажению его реального финансового состояния.
Так, в соответствии со ст. 8 Закона РФ «О бухгалтерском учете»  «... бухгалтерский учет имущества, обязательств и хозяйственных операций орга­низаций ведется в валюте РФ—в рублях». При падении курса рубля это занижает реальную стоимость активов и искажает информацию о финансовом состоянии предприятия, поскольку статьи баланса с учетом индекса инфляции не корректи­руются, как это практикуется в странах с развитой рыночной экономикой.
Согласно той же статье бухгалтерский учет по валютным счетам организации и операциям в иностранной валюте ведется на основании пересче­та иностранной валюты по курсу ЦБ РФ на дату совершения операции. Но в условиях нестабильности рубля в стране представление в рублевом эквива­ленте валютных счетов также затрудняет восприятие руководителем финан­совых показателей предприятия.
Статья 12 Закона гласит:«... недостача имущества и его порча в пределах норм естественной убыли относятся на издержки производства или обраще­ния, сверх норм — на счет виновных лиц. Если виновные лица не установлены или суд отказал во взыскании убытков с них, то убытки от недостачи и порчи списываются на финансовые результаты организации». (В соответствии с действующим законодательством это не ведет к уменьшению налогооблага­емой прибыли организации.) Данное положение позволяет списывать пред­приятиям недостачи материальных ценностей на издержки обращения толь­ко в пределах установленных законом норм, оставшаяся же часть относится на финансовые результаты, что затрудняет в дальнейшем их анализ.
Данные бухгалтерского учета и составляемой на их основе бухгалтерской (финансовой) отчетности призваны охарактеризовать результаты дея­тельности хозяйствующего субъекта как самостоятельного юридического лица, без учета вклада в эти результаты отдельных структурных подразде­лений (сегментов бизнеса). Однако подобной информации для целей управ­ления предпринимательской деятельностью не достаточно.
На сегодняшний день общепризнанным является факт выделения налого­вого учета в самостоятельное направление бухгалтерской деятельности. Стать­ей 313 главы 25 НК РФ цель налогового учета определена как «формирование полной и достоверноей информации о порядке учета для целей налогообложе­ния хозяйственных операций». При осуществлении этого вида учета органи­зация должна руководствоваться специально разработанной учетной полити­кой для целей налогообложения и использовать аналитические регистры (в ряде случаев отличные от регистров финансового учета). Несмотря на то, что первичная база всех трех видов учета (финансового, управленческого и налогово­го) должна быть одинакова, каждый факт хозяйственной деятельности класси­фицируется и отражается ими по-своему, в соответствии с требованиями данного вида учета. Это совершенно разные направления бухгалтерской деятельности, отличающиеся собственными целями, задачами и конечными информационны­ми результатами. Все вышеизложенное предопределило необходимость разделения отечественного учета на управленческий, финансовый и налоговый.
Управленческий учет можно определить как самостоятельное направление бухгалтерского учета организации, которое обеспечивает ее управ­ленческий аппарат информацией, используемой для планирования, управле­ния, контроля и оценки организации в целом, а также ее структурных
подразделений. Этот процесс включает выявление, измерение, фиксацию, сбор, хранение, защиту, анализ, подготовку, интерпретацию, передачу и прием ин­формации, необходимой управленческому аппарату для выполнения его фун­кций. Управленческий учет представляет собой одновременно и систему, и область исследований. Он является важным элементом системы управления организацией и функционирует параллельно с системой финансового учета.
Бухгалтерский управленческий учет—это связующее звено между учет­ным процессом и управлением предприятием. Предметом бухгалтерского управленческого учета является производственная деятельность организации и ее отдельных структурных подразделений (сегментов), назы­ваемых центрами ответственности.
В управленческом учете под центром ответственности понимают струк­турное подразделение организации, во главе которого стоит менеджер, конт­ролирующий затраты, доходы и средства, инвестируемые в этот сегмент биз­неса, —показатель, определяемый для данного подразделения руководством.
Сегменты бизнеса, деятельность которых является предметом бухгалтер­ского управленческого учета, могут обладать юридической самостоятельнос­тью или входить в состав организации на правах структурных подразделений.
В первом случае в качестве примера можно сослаться на холдинг, состоящий из материнской компании, зависимых и дочерних организаций. Постановка системы управленческого учета, единого для всех организаций, входящих в состав такого образования, позволяет более эффективно вести хозяйственную деятельность как на отдельных предприятиях, так и по холдингу в целом, оперативнее получать необходимую бухгалтерскую инфор­мацию, учитывать интересы всех участников бизнеса, а в конечном счете — избегать ошибочных управленческих решений.
Во втором случае речь идет об организациях, имеющих в своем составе отдельные структурные подразделения, например заочный вуз со множе­ством филиалов; строительный трест, в состав которого входят строитель­но-монтажные управления; издательский дом, имеющий ряд направлений деятельности, и т.д.  
Кроме того, предметом управленческого учета может стать деятельность отдельных цехов завода, отделов магазина, отделений больницы, т.е. совсем мелких сегментов бизнеса. При этом надо иметь в виду, что каждое струк­турное подразделение имеет своего руководителя.
Независимо от размеров структурного подразделения в управленческом учете выделяют четыре типа центров ответственности:
- центры затрат;
- центры доходов;
- центры прибыли;
- центры инвестиций.
В основе этой классификации лежит критерий финансовой ответственности их руководителей, определяемый широтой предоставленных им пол­номочий и полнотой возложенной на них ответственности.
Рассмотрение вопроса начнем с такого сегмента предприятия, как центр затрат. Его руководитель обладает наименьшими управленческими полно­мочиями и поэтому несет минимальную ответственность за полученные результаты. Он отвечает лишь за произведенные затраты. Система управ­ленческого учета нацелена в этом случае лишь на измерение и фиксацию затрат на входе в центр ответственности. Результаты деятельности центра ответственности (объем произведенной продукции, оказанных услуг, выпол­ненных работ) не учитываются, тем более что во многих случаях измерять их либо невозможно, либо не нужно.
Другими словами, центром затрат является то структурное подразделение предприятия, в котором имеется возможность организовать нормирова­ние, планирование и учет издержек производства с целью наблюдения, кон­троля и управления затратами производственных ресурсов, а также оценки их использования.
Определение центра ответственности как центра затрат не всегда означает, что его менеджер несет ответственность только за управление затрата­ми. Например, начальник отдела снабжения также ответствен за оценку и выбор поставщиков, качество поставляемых материалов и т.д.
При определении структурного подразделения как центра затрат в усло­виях промышленного производства рекомендуется учитывать следующие моменты:
- каждый центр затрат, возглавляемый мастером или начальником отде­ла, который оказывает помощь руководству предприятия в планировании и контроле затрат, должен являться отдельной сферой ответственности;
 - центр затрат должен объединять приблизительно однотипные машины и рабочие места, обусловливающие издержки однородного характера. Это облегчает определение совокупности факторов, оказывающих влия­ние на величину расходов данного центра затрат, и выбор базы распределения расходов по носителям затрат. Поскольку основным фактором, определяю­щим величину затрат на производственных участках, является загрузка производственных мощностей, то она чаще всего выбирается в качестве баз распределения в центрах затрат;
- все издержки по их видам должны без особых сложностей списываться на центры затрат. С углублением деления предприятия на такие центры возрастает доля расходов, являющихся общими по отношению к несколько центрам затрат, что вызывает необходимость их распределения.
Центр затрат может быть как достаточно большим (завод или админис­трация крупной фирмы), так и малым (рабочее место). Следовательно, круп­ные центры затрат могут состоять из более мелких. Степень детализации центров затрат от предприятия к предприятию различна и зависит от целей и задач, поставленных руководством перед менеджером по контролю зат­рат, закрепленных за центром ответственности. Как правило, чем больше размер центра затрат, тем выше степень ответственности.
Иногда требуется укрупнение центров ответственности, и тогда несколь­ко рабочих мест можно объединить в цех (отдел), также представляющий собой центр затрат.
Формирование центров затрат следует осуществлять на основе изучения и анализа организационных и технологических особенностей предприя­тия. Как правило, предприятия с централизованной организационной струк­турой управления представлены несколькими центрами затрат.
Центры затрат могут работать в двух направлениях. Согласно принципу эффективности оптимальным будет решение, позволяющее реализовать одну из двух задач:
- получить максимальный результат при определенном заданном уровне вложений;
- довести до минимума вложения, необходимые для достижения задан­ного результата.
Руководителям центров затрат предоставлена возможность принимать самостоятельные решения о том, как использовать выделенные ресурсы для достижения заданной цели и нести ответственность за выпол­нение поставленных задач. Однако руководителям центров затрат не разрешено самостоятельно оп­ределять цены и объемы производства.
Издержки, учитываемые и планируемые для данных центров затрат, яв­ляются для них прямыми. Подобным образом организованный учет дает представление о горизонтальной структуре затрат и создает предпосылки для контроля за их формированием и их целесообразностью.
Для оценки деятельности центра затрат недостаточно лишь финансовых показателей. Такой подход может, например, стимулировать менедже­ров к уменьшению затрат за счет снижения качества продукции. Поэтому, формируя структуру организации исключительно как совокупность цент­ров затрат, в системе управленческого учета необходимо наладить дополни­тельное наблюдение за качеством продукции, выпускаемой структурными подразделениями.
Обязательным условием планирования и оценки деятельности любого центра ответственности, в том числе и центра затрат, является разделение его издержек на две категории — контролируемые и неконтролируемые.
Центр доходов — это центр ответственности, менеджер которого от­вечает за получение доходов, но не несет ответственности за издержки. При­мером может послужить отдел оптовых продаж торговой организации, от­дел распространения в издательстве и т.д.
Деятельность руководителей подобных подразделений обычно оценивается на основе заработанных ими доходов, поэтому задачей управленчес­кого учета в данном случае будет фиксация результатов деятельности цент­ра ответственности на выходе.
Любой центр доходов, даже самый малый, несет затраты. В системе управ­ленческого учета он квалифицируется как центр доходов потому, что адми­нистрация организации по каким-либо причинам принимает решение не воз­лагать на менеджера ответственность за затраты его подразделения.
Руководители центров доходов, как и центров затрат, могут отвечать за достижение нефинансовых целей, например за обеспечение возможности конкурировать лишь на тех рынках, где их фирма занимает первую или вторую позицию по продажам.
Для того, чтобы выжить в конкурентной борьбе, предприятию недостаточно управлять затратами — оно должно получать прибыль, а при­быль не является целью менеджеров центров затрат и доходов. Поэтому на предприятиях в странах с развитой рыночной экономикой наиболее часто встречаются центры прибыли и инвестиций.
Центр прибыли — это сегмент, руководитель которого отвечает одновременно как за доходы, так и за затраты своего подразделения. Менеджер центра прибыли принимает решения по количеству потребляемых ресурсов и размеру ожидаемой выручки. Критерием оценки деятельности такого центра ответственности служит размер полученной прибыли. Поэтому управленчес­кий учет должен предоставить информацию о стоимости издержек на входе в центр ответственности, о затратах внутри этого центра, а также о конечных результатах деятельности сегмента на выходе. Прибыль центра ответствен­ности в системе управленческого учета может рассчитываться по-разному. Иногда в расчетах участвуют лишь прямые затраты, в других случаях вклю­чаются полностью или частично также косвенные издержки.
Целью центра прибыли является получение максимальной прибыли путем оптимального сочетания параметров вкладываемых ресурсов, объема выпускаемой продукции и цены. Менеджеры центров прибыли, в отличие от руководителей центров затрат, не заинтересованы в снижении качества продукции, так как это сокращает их доходы, а следовательно, и прибыль — показатель, по которому оценивается эффективность их работы.
Менеджеры центров прибыли могут нести ответственность за достижение определенных нефинансовых результатов, таких, как доля завоеванного рынка, уровень удовлетворенности потребителя и др.
Рост прибыли структурного подразделения может стимулироваться правиль­ным подбором показателя, характеризующего деловую активность сегмента.
При всех своих преимуществах центры прибыли не заинтересованы в рачительном использовании выделенных им инвестиций. Этого недостатка лишены центры инвестиций — сегменты предприятия, чьи менеджеры не только контролируют затраты и доходы своих подразделений, но и следят за эффективностью использования инвестированных в них средств.
Руководители центров инвестиций, в сравнении с центрами  ответственности, обладают наибольшими полномочиями в руководстве и, следовательно, несут наивысшую ответственность за прини­маемые решения. В частности, им делегировано право принимать собствен­ные инвестиционные решения, т.е. распределять выделенные администра­цией предприятия средства по отдельным проектам.
Деление организации на центры ответственности и их ранжирование называют организационной структурой предприятия. От построения организационной структуры зависит система управленческого учета предприя­тия. Администрация решает, какому сегменту предоставить те или иные полномочия, как распределить ответственность между исполнителями, как должна выглядеть иерархическая структура управления организацией, дру­гими словами, устанавливает организационную структуру предприятия.
Следовательно, организационную структуру предприятия можно определить как разделение предприятия на отдельные структурные подразде­ления и службы (центры ответственности), предполагающее распределение между ними функций по решению задач, возникающих в ходе производ­ственной деятельности, таким образом, чтобы обеспечить эффективное до­стижение целей, стоящих перед предприятием в целом.
Объектами бухгалтерского управленческого учета являются зат­раты (текущие и капитальные) предприятия и его отдельных структурных подразделений — центров ответственности; результаты хозяйственной деятельности как всего предприятия, так и отдельных центров ответственности; внутреннее ценообразование, предполагающее использование трансфертных цен; бюджетирование и внутренняя отчетность.
Хозяйственные операции, носящие исключительно финансовый характер, выходят за рамки предмета управленческого учета.
Предметом управленческого учета является производ­ственная деятельность центров ответственности (сегментов организации), поэтому иногда, управленческий учет называют учетом по центрам ответ­ственности, или сегментарным учетом,   который  является важнейшей состав­ляющей управленческого учета.
Сегментарный учет можно определить как систему сбора, отражения и обобщения информации о деятельности отдельных структурных подразделений организации.
В рыночной экономике трудно переоценить значение учета по сегментам бизнеса. На базе информации сегментарного учета строится система управленческого контроля предприятия. Данные сегментарного учета удов­летворяют информационные потребности внутрифирменного управления, позволяют контролировать затраты и результаты на разных уровнях управ­ления, составлять сегментарную отчетность. Анализируя последнюю, мож­но судить об эффективности функционирования того или иного структурно­го подразделения организации. Кроме того, основываясь на информации сегментарного учета и отчетности, администрация предприятия может при­нимать различные управленческие решения, например о целесообразности разукрупнения (децентрализации) бизнеса.
В современных условиях контрольный аспект бухгалтерского учета выд­вигается на первый план, все более приобретая не государственный харак­тер, а внутреннюю направленность, связанную с поиском и мобилизацией резервов повышения эффективности производства. Учет, не используем для контроля, бесцелен, а контроль, не основанный на данных документального учета, беспредметен. Система управленческого контроля, основаны на информации сегментарного учета и отчетности, позволяет руководит елям всех уровней реализовывать одну из своих управленческих функций -функцию контроля за выполнением принятых решений.
Основная задача управленческого контроля состоит в обеспечении согласованности поставленных задач, когда интересы каждого отдельно взятого сотрудника совпадают с интересами всей организации. Для реализации это цели менеджеры должны надлежащим образом распределить обязанное своих подчиненных и разработать соответствующие критерии оценки их деятельности на основе данных сегментарного учета и отчетности.
Управленческий контроль включает ряд правил и процедур, используемых менеджерами для измерения результатов деятельности центров ответственности и определения того, соответствуют ли полученные результат! запланированным показателям, а если нет — для разработки корректировочных мер. Другими словами, речь идет о контроле и регулировании доходов и расходов по отдельным структурным подразделениям (или продукт там) на основе экономического анализа планов и фактических данных сегментарного учета.
Первым шагом на пути формирования в организации системы управленческого контроля является сегментарное планирование — разработке смет (бюджетов) для структурных подразделений. В отсутствии обоснованного плана процесс контроля невозможен. Иначе говоря, сегментарное пла­нирование является одной из составляющих системы информационного обеспечения управленческого контроля. В качестве других составляющих выступают сегментарный учет и сегментарная отчетность.
Информационное обеспечение—это сбор, обработка и передача финансо­вой и нефинансовой информации, используемой менеджерами для планирова­ния и контроля за ходом деятельности вверенных им подразделений, измере­ния и оценки полученных результатов. Эта информация отличается регулярностью, своевременностью, емкостью, простотой формы и восприятия. Информационное обеспечение в системе управленческого контроля предполагает:
- идентификацию затрат и результатов с деятельностью конкретного структурного подразделения;
- персонализацию учетных документов;
- составление менеджерами смет на будущее и отчетов о результатах деятельности за отчетный период. Эти отчеты должны быть понятны как тем, кто оценивает, так и тем, чья деятельность оценивается.
Система управленческого контроля основана на принципах доверия, контролируемости и наличия у менеджеров соответствующих полномочий и эффективна при выполнении двух основных условий:
- на предприятии имеются такие критерии оценки деятельности исполнителей, при которых интересы работников совпадают с интересами фирмы;
- управленческий контроль реализуется через систему сегментарного учета и отчетности, которой доверяют работники организации.
Следствием управленческого контроля является принятие менеджера­ми адекватных управленческих решений по функционированию вверенных им структурных подразделений.
Вся рассмотренная система является прерогативой бухгалтерского управленческого учета, поэтому его содержание следует трактовать шире, чем собственно учет. Помимо учетных функций здесь имеется в виду плановая, аналитическая работа, результаты которой предназначены для использова­ния внутри предприятия с целью выработки эффективных управленческих решений. Ведение сегментарного планирования, учета и отчетности входит в должностные обязанности бухгалтера-аналитика.
Информация, собранная и обобщенная в системе сегментарного учета,


Ebitda по материалам сайта.

 
     
 
 
 
03.09.2015
Современные антиблокировочные системы АБС
Современные антиблокировочные системы АБС положили начало электронным системам в тормозной системе, их называют ЕВМ (Electronic Brake Management) — электро...
подробнее   >>>
 

Приглашаем принять участие в круглом столе!
подробнее   >>>
 

Институт Менеджмента, Экономики и Инноваций начинает набор на курсы повышения квалификации!
подробнее   >>>
 

Начинается набор на курсы повышения квалификации!
подробнее   >>>
 

Проводится набор на дистанционные курсы повышения квалификации 'Информатизация образовательного процесса. Электронное обучение'
Приглашаются преподаватели и сотрудники образовательных учреждений Начало занятий - ноябрь 2014г. - февраль 2015г.
подробнее   >>>
 


все новости...